记得网上曾有一个“业内凶险，与君共勉”的段子来形容建筑企业员工的工作，“日不能息夜不能寐，甲方一叫立马到位；为了中标几乎陪睡，点头哈腰就差下跪；追讨欠款让人崩溃，开发客户经常喝醉；逢年过节家人难会，抛家舍业愧对长辈……”言辞虽有些粗鄙，但相信很多建筑公司的员工却都能感同身受的数出一部血泪史，同样对于甲方的员工来说口干舌燥的沟通、屡说不改的质量与工期问题又未尝不是心底抹不去的痛呢？

 

那么原本应该是合作无间，为着同一目标（建筑产品按时合格交付使用）而努力的建设方与承包商之间究竟为何会产生如此的隔阂呢？

 

完全竞争的行业现实

鉴于“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”的名言指导，甲乙双方的无硝烟战争从投资商的项目立项甚至更早时候就开始打响了。建筑行业是买方市场的现实，相信不用赘言，200家总承包特级企业（原老特级），多如繁星的总承包一级企业、二级企业，如何从悠悠众口中抢得项目，众总承包商们都拼尽气力，低价甚至亏本中标的现实在行业内比比皆是，然而建筑商并不是慈善家，企业的终极目标仍是利润最大化，如何在工程履约过程中扭亏为盈就成为了工作重点，于是处于天平两端的建筑商与投资商之间开始了旷日长久的拉锯战，整个项目的建设过程就成为了建筑商与投资商的博弈平台。

 

不对等的合作基础

基于甲乙双方的矛盾争夺点，大多发包商选择了尽最大可能分块切割招投标，从源头控制建设成本，将工程成本从招标阶段控制到最低。

因而目前的建筑行业合作模式多为建设方进行合约策划，通过招标确定总承包商，总承包商负责结构、初装修及常规机电施工，业主直接招标确定其他专业分包，如玻璃幕墙、弱电、精装修、门窗、小市政等，其中专业分包商统一纳入总包管理范畴，名为总包单位的总承包商，实际成为担负名义上总包责任的主要承包商。

对于建设方来说，将工程切块，不仅能够控制建设成本，还能整体管控工程节奏，而对于总承包商来说原本能够用一个总承包涵盖的工作范畴被分割成细小的阶段性工作，还要代管建设方指定的各类专业分包，因而更多的精力被分配到繁杂的招投标工作以及与各类专业分包的协作沟通工作中去。

 

责任颠倒的履约过程

当然建设方对于项目的履约并非监督、旁观者，面对细分的工程条块，为满足项目管理需要，建设方组建了自己的工程管理团队，诸如工程部、技术部、商务部、采购部、综合协调部、法律部等，来对接总承包商及其他分包单位，参与项目的日常管理。

而对于总承包商而言，基于现有的合作模式，建设方承担了本应由自己承担的项目管理责任，因而总承包商的工作范围缩小至仅限于自施合同部分内容及对专业分包简单协调照管，而对于总承包管理的核心要求，如施工图纸深化、设计优化控制、工序综合协调、专业分包管理等均无责任和动力承担职责。

 

工程履约的博弈过程

对于任何一个总承包商来说，变更洽商、索赔、清欠等工作都会被列为工程履约的重要组成部分，这源于低价中标的行业现实，它将直接导致承担“低（负）收益中标“任务的总包管理团队在履约过程中会依据履约过程的不确定性，在经营和索赔上下功夫，从而忽视设计阶段价值工程、深化设计综合协调、工序综合协调等真正保障高品质履约结果的环节，使得发包商“低价”的初衷化为乌有。

因而建设方尽管在招标阶段，甚至整个合约管理阶段中均处于强势地位，但随着履约过程中总包管理团队对现场资源，以及竣工验收主导权的掌控，其强势的合约地位可能发生明显转变，如“博弈”般的履约过程，使各方因利益而斤斤计较，因责任而纠缠不清。

随着近几年地产行业的飞速发展，原有的承包商与建设方的合作方式已经为越来越多的人所诟病，越来越多的建设方开始采用议标、邀标的方式来选择具备丰富业绩、经验和资源的承包商来营造建设产品，尤其是在目前国家整体调控地产开发业务的前提下，如何顺应社会分工的专业化要求，让专业的人去做专业的事，保障投入的每一分成本得到效益最大化，将成为承包商与建设方需要共同探讨的课题。